Управление инцидентами

da6f9edd80c80a727980bf805f4d817e
Что придет на смену «Менеджменту 1.0»?

Адаптивный кейс-менеджмент похож на все сразу – и на управление проектами, и на управление процессами, и на управление контентом (или документооборотом). Но больше всего он мне напоминает системы управления инцидентами (Issue или Bug Tracking), которые используются в работе службы поддержки клиентов в ИТ и телекоме.

Все начинается с запроса клиента. Есть конкретная, индивидуальная проблема клиента, которую надо решить в ограниченный срок (типичная задача для 4-й революции, не так ли?). Каждый запрос фиксируется, получает идентификатор и ответственного за решение проблемы (кейс-менеджера). Есть заранее определенные для разных типов проблем контрольные точки со сроками (milestones, как в управлении проектами). Кейс-менеджер выдает первые задачи, возникают чек-листы (списки выданных и выполненных заданий), система отслеживает их прогресс и выполнение. Идет общение между участниками решения проблемы, возникают некие документы. Отличие кейс-менеджмента от управления проектами в том, что изначально определить весь состав работ невозможно – уровень непредсказуемости существенно выше (в сложной системе сломаться может что угодно). Специалистам приходится принимать решения по ходу развития ситуации. Но есть жесткие сроки, и есть набор определенных правил (например, «кейс может закрыть только сам клиент»).

А теперь добавляем к изначально юридическому термину «кейс» («дело клиента») еще один юридический термин – «прецедент». Технологии сохраняют в общедоступном хранилище все чек-листы, все общение, все сопутствующие документы. Что позволяет при помощи аналитики создавать «прецеденты» — шаблоны успешно решенных клиентских кейсов. Которые мы используем в последующем, не изобретая велосипед.

Идем дальше – расширяем область применения кейс-менеджмента. Самая известная книга по кейс-менеджменту называется «Mastering the Unpredictable» («Справляемся с непредсказуемым»). Оказывается, кейсом можно представить решение любой задачи в условиях неопределенности. Кейсом может стать сложный процесс продаж B2B, B2G или важному клиенту B2C. Кейс может работать не на внешнего, а на внутреннего клиента – например, поиск и прием на работу редкого специалиста. Кейс-менеджмент давно вышел за пределы отраслей ИТ и телекома. Лауреатами  премии Workflow Management Consortium Global Awards for Excellence in Case Management за 2015 год стали ритейлеры (Spar Nord), страховые компании и банки, больницы и социальные службы, университеты, и даже офис прокурора штата Техас.

Теперь о сложностях этой системы управления. Кейс-менеджмент – это система с децентрализованной выдачей заданий (впрочем, как и все современные системы менеджмента). Распределенная выдача заданий порождает проблему, которая на электротехническом языке называется «балансировка нагрузки». Речь идет о равномерности загрузки ресурсов – специалистов, решающих конкретные задачи. Я почти 10 лет проработал в компании с распределенной системой планирования работ, и на себе познал негативные последствия этой проблемы. В «старом» менеджменте 1.0 всегда есть линейный руководитель, через которого идет поток заданий к сотрудникам. Он видит занятость своих подчиненных, и пытается загрузить их по каким-то принципам – например, «равномерно» или «по степени опытности». Когда же выдача задачи идет в «плоской» структуре, и без учета текущей загрузки исполнителя (очередной кейс-менеджер привычно поставил задачу «самому лучшему решателю таких задач»), то ресурсов периодически будет не хватать. Самые востребованные специалисты будут максимально загружаться кейсами (по принципу «кто первый встал, того и тапочки»), а менее популярные у кейс-менеджеров работники будут хронически недозагружены.

На своем мастер-классе я расскажу еще и про другие новые системы управления, которые позволяют лучше справиться с этой проблемой. Но окончательно решения этой сложности нового менеджмента — пока не найдено.

Проблема номер два. Мотивация исполнителей. Предполагается, что как только поставленная кейс-менеджером задача «прилетела» свободному исполнителю, он должен сразу же хвататься за ее исполнение. Мотивация «оклад + премия» это точно не обеспечит, нужна система оплаты труда исполнителей, привязанная к решению задач. И дальше возникает целый букет вопросов – а как оценить стоимость решения нетипичной задачи? У одного специалиста это займет 15 минут, а другой будет мучиться несколько дней. Как оплачивать их труд – одинаково или нет? Нормирование на нетипичных работах точно не работает (проверено многолетним опытом работы в проектах), оплата «по договоренности» вызывает массу вопросов, и даже обвинения в коррупционном сговоре менеджеров и исполнителей.

Адаптивный кейс-менеджмент прекрасно стыкуется и с управлением проектами, и с управлением бизнес-процессами (не случайно они быстро признали его как «частный случай» своих методик), но категорически противоречит многоуровневой функциональной иерархии руководителей. Хотите успешно решать современные управленческие задачи – отказывайтесь от стереотипов. Каждый инструмент имеет свою область наилучшего применения.

Дмитрий Привольнев

Эксперт Vera Via

Привольнев Д.А

Подружитесь с нами в соцсетях

Фёдор Рагин

Анастасия Сербинова
Яндекс.Метрика