Стратегия великого брэнда

7532437_orig
Почему Рошаль, Blackwater и Ватикан – великие, а Apple, Zara и  Coca-Cola – нет.

Есть брэнды известные, модные, одиозные, скучные, солидные, симпатичные, глупые, дорогие, никому не нужные, никем не замеченные, хорошие, плохие, разные. И есть великие.

Великий брэнд — это сверхценность для его целевой аудитории. Он не имеет отношения к консюмеризму. Адепты не допустят его забвения и смерти. Цена продукта под великим брэндом принимается ими беспрекословно — какой бы ни была. Более того, они готовы платить дополнительную цену за право приобретения, и к ценности продукта под великим брэндом таким образом добавляется ценность согласия компании на отношения с клиентом. Спрос на великий брэнд оказывается больше, чем его предложение, а конкуренция обращается в свою противоположность — дефицит и монопольный контроль компании над рынком. 

С этой точки зрения Apple, Harley Davidson, Zara или Coca-Cola не великие брэнды. Это накачанные деньгами мастодонты, абсолютно конвенциональные за пределами своих рекламных бюджетов. Они находятся в состоянии классической конкурентной борьбы с себе подобными. Их потребители не платят за милостивое согласие компаний продать свой товар. Наоборот, людей на короткое время приводят в горячее состояние (Apple со своими анонсами хорошо умеет это делать), манипулируют, рекламным молотком вколачивают в мозг потребность купить телефон, брутальный имидж, дешевые штаны или «позиционирующий» в социуме газированный напиток. Наведенные припадки страсти и ажиотажа создают у публики иллюзию величия этих брэндов. При этом каждый из них несфокусирован, «размазан» по разношерстной аудитории с единственным объединяющим критерием – покупательной способностью. И никто из них не ограничивает предложение стратегически (только тактически, как Apple), а, наоборот, увеличивает его как минимум со скоростью роста рынка.

(Здесь уместен анекдот Довлатова:

Набоков добивался профессорского места в Гарварде. Все члены ученого совета были — за. Один Якобсон был — против. Но он был председателем совета. Его слово было решающим. Наконец коллеги сказали: — Мы должны пригласить Набокова. Ведь он большой писатель. — Ну и что? — удивился Якобсон. — Слон тоже большое животное. Мы же не предлагаем ему возглавить кафедру зоологии!…

Apple, Zara и прочие пепсико – это не великие брэнды, это слоны. Просто очень большие животные.)

Подлинно великий брэнд, в отличие от обычных, рядящихся в величие за деньги рекламного бюджета, всегда чрезвычайно узко сфокусирован. В результате этого фокусирования его ценность для потребителя оказывается настолько высока, что цена перестает играть какую-либо роль. Эту идею восприятия цены через ценность можно пояснить графически:

superbranf

Цена – всегда субъективна. Всегда. Даже в B2B. Цена в одну и ту же тысячу рублей за однотипный товар от конкурирующих производителей воспринимается покупателем как низкая, средняя или высокая. Одновременно. Так происходит потому, что воспринимаемая цена – это результат осознания конкретным покупателем ценности товара именно для него. У любой (повторяю, любой!) компании в очерченной по формальным критериям сегментации целевой аудитории одновременно имеются клиенты, которые воспринимают её товар а) как слишком дорогую дрянь, б) как крепкого «середняка» среди прочих предложений, в) как отличную вещицу за копейки и – внимание – как сверхценность, великий брэнд. Последнее происходит в силу специфических для отдельного потребителя и не общих для всего рынка причин: набора функций, цвета, формы, условий доставки товара и т.д. Таких «сверхценностных» клиентов всегда относительно немного, но они — аудитория, для которой товар компании не имеет альтернативы. Они – «база величия» брэнда.

(На рисунке на другом конце графика воспринимаемой цены располагается антипод великого брэнда — брэнд-изгой, чья ценность воспринимается аудиторией как отрицательная, как ущерб. Компания, попавшая в статус rogue brand  (по бездарности или, например, в силу страновой принадлежности, скандала или общественной кампании – «вражеский» McDonalds, “проворовавшийся” Mirax, «раковый» British American Tobacco  и пр.), вынуждена дотировать покупку своего товара. Так, постоянные скидки или пошлый навязчивый BTL – это различные формы дотаций, которые брэнд-изгой выплачивает не желающим в ином случае иметь с ним дело покупателям.)

Взглянем на любителей айфонов. Для какой части этой аудитории очередная новая модель — сверхценность? Для какой части она безальтернативна? (Говоря об альтернативе, я подразумеваю не столько Samsung, сколько предыдущую модель айфона, которой эти люди пользуются.) Думаю, что «база величия» Apple составляет долю процента от общего числа обладателей айфонов. У Harley, наверняка, доля истинно преданных байкеров больше, но и их число даже близко не перекрывает производственную мощность компании. У Coca-Cola этот сектантский процент вообще нужно искать с микроскопом, как и у Zara… Почему так? Почему среди покупателей этих компаний мало “настоящих буйных”? Потому, что все эти брэнды – акулы, пожирающие массовые рынки. Для роста и удовлетворения своих стейкхолдеров им необходимо расширяться, зарабатывать на консюмеризме и экономике масштаба. Такая стратегия всегда основывается на нивелировании спроса, устранении специфических потребностей отдельных покупателей и последующем предложении в опережающих рынок объёмах “осредненного” продукта.

Не так с подлинно великими брэндами. Они осознанно имеют дело только со “сверхценностной” аудиторией. Спрос на великие брэнды всегда превышает предложение. Он больше, чем продавцы могут (или хотят) произвести. Клиентам Ferrari всегда не хватает автомобилей Ferrari, заказчикам военных переворотов – бойцов Blackwater, любящим родителям — человеко-часов хирурга Рошаля, прокатчикам “Звездных войн” – уникального контента Lucasfilm, богатым экстремалам – космического туризма от «Роскосмоса», местечковым масонам – членских билетов в Rotary Club, истово верующим – Ватикана live… Великий брэнд может продаваться задорого или не очень. Но его целевая аудитория всегда платит две цены: одну – за право быть причастным, другую – за сам товар. Великие брэнды не только вне соперничества, но и приносят владельцам «ренту причастности», которой нет у конвенциональных — не великих — компаний.

Цель этой длиннющей заметки – не разоблачение Coca-Cola или прославление Ferrari. Боже упаси. Я стремлюсь показать, что у каждого — буквально, у каждого — бизнеса имеется «ген величия». У каждой компании есть аудитория, которая воспринимает её продукт или услугу, как сверхценность. Для этих людей (или организаций, если речь о B2B) брэнд компании является иконой и образцом. За взаимодействие с ним они готовы платить вдвойне. Они не нуждаются в программах лояльности. Им не нужна реклама. Они глухи к конкурентам. Они вербуют и приводят себе подобных. Они – миссионеры компании.

Раз так, то поведенческая парадигма, которую можно назвать «Стратегией великого брэнда» — это хорошая идея для очень многих компаний. Например, для тех, кто работает в профессиональных отраслях (медицина, образование, инжиниринг, дизайн, архитектура и т.п.). Или для тех, кто не желает (или не способен из-за размера и нехватки ресурсов) конкурировать на масштабе и ввязываться в ценовые войны. Для тех, кто осознаёт, что рыночная позиция размыта, а клиенты — случайные люди. Для тех, кто стратегически растерялся

Суть «Стратегии великого брэнда» — в неукоснительном соблюдении двух принципов:

  1. Тотальное фокусирование на «миссионерах»;
  2. Ограничение предложения.

Успех «Стратегии великого брэнда» определяет дисциплина. Безжалостное отсеивание из целевой аудитории всех, кто не воспринимает продукт компании как безальтернативный, с одновременным поиском в предельно возможном радиусе новых «миссионеров» — это и есть тотальное фокусирование. В «Стратегии великого брэнда» важно кристально ясно представлять своего клиента и твердо говорить «нет» всем, кто не соответствует этому образу. Не менее важно знать, что эта стратегия не может работать без внятных, внутренне непротиворечивых, продолжающихся долгое время коммуникаций.

Напоследок отмечу, что фокусирование и искусственное ограничение производственной мощности — это серьёзная проверка компании (точнее, её основателей) на трусость и жадность. (Об этом партнёр Vera Via Анастасия Сербинова пишет здесь). Тем не менее, только поставив эти человеческие качества под контроль можно капитализировать готовность покупателей платить не только за продукт, но и за право вступить в отношения с компанией.

Фёдор Рагин

Управляющий партнер Vera Via

FR-square

Подружитесь с нами в соцсетях

Фёдор Рагин

Анастасия Сербинова
Яндекс.Метрика