Стратегия в четырёх стилях

felton_tools

BCG объясняет, в каких случаях “Бостонский ящик” и “5 сил” бесполезны, и как с этим быть.

Подход к выработке стратегии или «стратегический стиль компании» (как формулирует старший партнёр Boston Consulting Group Мартин Ривз) должен определяться двумя переменными: предсказуемостью внешней среды и способностью компании её изменить.

Классический стиль (и инструменты вроде матрицы BCG, портеровского «пятисилья», «голубого океана» и т.п.) пригоден только для бизнес-окружения с низкой неопределённостью, но при этом «зацементированного» макрофакторами, изменить которые компания в одиночку или в кооперации с партнёрами/конкурентами не в состоянии. Этому учат на МВА, к этому стилю привыкли менеджеры старой школы: акционер ставит долгосрочную SMART-цель, под неё разрабатывается стратегический план, kpi, и начинается реализация с периодическими ревизиями, учётом изменений внешней среды, модификацией контрольных показателей. В качестве примера носителей такого стиля Ривз приводит ВИНКи – крупнейшие интегрированные нефтяные компании, способные, за редкими случаями «чёрных лебедей», создавать и воплощать 10…20-летние стратегические планы, основанные на стабильности источников сырья и потребления, операционном совершенстве, финансовой эффективности.

Стратегические стили по BCG

Не так в случае непредсказуемого отраслевого окружения. Здесь классический подход и его методы теряют ценность. Технологические, социальные, политические сдвиги в нём делают долгосрочные планы компании малоценными или даже опасными. При этом она по-прежнему не в состоянии влиять на то, как будут развиваться события во внешнем мире. Стратегическое планирование в такой ситуации объективно превращается в непрерывный процесс, а ключевым фактором успеха становится не внутренняя эффективность, а умение подстраиваться, изменяться вслед за (или одновременно с) внешней средой. Такой стиль стратегии Мартин Ривз называет адаптивным, приводя в пример Zara, не погружённую в формальный процесс целеполагания и планирования, а полагающуюся на максимально быструю доставку в свои магазины одежды, которая материализует новейшие дизайнерские идеи, на стремительную концентрацию на хитах продаж и не менее стремительную «зачистку» витрин и складов от непопулярных моделей.

Некоторые отрасли находятся в непредсказуемом, но при этом «пластичном», поддающемся целенаправленным действиям компании окружении. Это либо молодые, неструктурированные отрасли, развивающие рынок, который возникает в результате переключения покупателей на новый продукт/сервис с традиционных – устаревающих – субститутов, либо отрасли зрелые, распадающиеся из-за смены технологии или покупательских предпочтений. И в том, и в другом случае компания может (и должна) быть «хозяйкой своей судьбы». Верный и эффективный стратегический стиль для такой внешней среды – формирующий. Ривз пишет о Facebook, открывшем в 2007 году доступ на свою платформу внешним девелоперам, написавшим к 2010 году более полумиллиона приложений, самые популярные из которых, без всяких усилий со стороны социальной сети нашедшие и сформировавшие свои рынки, ко взаимной выгоде оперировали с сайта Facebook.

Четвёртый стратегический стиль – визионерский. Иногда внешняя среда хоть и меняется, но вполне предсказуемым образом. При этом компании, обладающие видением и ресурсами, в состоянии «подтолкнуть» или направить эти изменения в нужную им сторону. Мартин Ривз возвращается в 1994 год и рассказывает историю компании UPS, которая ясно представляла, что развитие интернета – это самое настоящее эльдорадо для логистических компаний, которые будут обслуживать онлайн-заказы ритейлеров, обеспечивая физическую доставку товаров покупателям. Об этом, очевидно, догадывалась и «младшая сестра» UPS – FedEx, но ресурсы, достаточные для «создания глобальной инфраструктуры электронной коммерции» были только у UPS. Компания вложила 1 миллиард долларов в систему отслеживания почтовых отправлений, которую и предложила в качестве отраслевого стандарта вливающимся в онлайн-торговлю тысячам и миллионам ритейлеров.

Полностью статью BCG “Your Strategy Needs a Strategy” читайте здесь: https://www.bcgperspectives.com/

Фёдор Рагин

Партнёр Vera Via

FR-square

Фото: Antony Felton

Подружитесь с нами в соцсетях

Фёдор Рагин

Анастасия Сербинова
Яндекс.Метрика