Стратегические пилотные проекты

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПИЛОТНЫЕ ПРОЕКТЫ

BCG предлагает в условиях неопределённости расти с помощью временных организаций, экспериментальных поглощений и одноразовых производств.

За прошедшие месяцы «кризисного» года обнаружилось, что десять наших проектов (для маленькой Vera Via это половина портфеля) так или иначе посвящены экспансии бизнеса. Причем, дела разворачиваются на просторах Таможенного Союза, а героями выступают среднего размера «немолодые» частные компании. То есть, здесь и сейчас игроки второго эшелона имеют волю и ресурсы для экстенсивного роста, диверсификации, тестирования открывающихся возможностей. Объединяет эти компании не только пассионарность, но и общий враг – неопределённое внешнее окружение (что неудивительно), а также оружие, которое они используют в борьбе с ним – стратегические пилотные проекты.

Эти пилоты хоть и выглядят очень разными по содержанию и форме, но сводятся к небольшому числу методов освоения новых продуктов, географий или отраслей. В этом смысле уместной кажется свежая статья Boston Consulting Group (BCG) «Как хеджировать ваши стратегические ставки», рассказывающая о трёх методах развития в непредсказуемой внешней среде (или, по терминологии источника, стратегических опционах).

Дальше – мой краткий пересказ:

«Чтобы противостоять растущей неопределенности, большинство компаний пытаются улучшить прогнозирование и повысить адаптивность. Обе тактики, безусловно, полезны, но имеют свои ограничения. Во времена быстрых перемен прогнозы устаревают со скоростью высыхания чернил, а точная реакция на движения рынка, «совершенная» гибкость и адаптивность дороги – или вовсе недостижимы.»

Так начинают статью Джордж Столк и Ашиш Айер, консультанты BCG. Их текст – агитация “зрелых” компаний за активное использование стратегических опционов. Так же, как финансовый опцион защищает компанию от рисков при флуктуациях рынков ценных бумаг, стратегический опцион “прикрывает” бизнес от неожиданностей – действий конкурентов, смены технологий, подъёма новых рынков, сдвигов спроса и т.д. Реализуя стратегические опционы, компания тестирует рынок, сберегает капитал, откладывает окончательное решение до прояснения ситуации, но – главное – не отказывается от проекта. Во время турбулентности и “чёрных лебедей” стратегический опцион – очень хороший инструмент для не желающих прекращать экстенсивный рост компаний.

Одни стратегические опционы известны давно и, будучи «отраслевыми», применяются рутинно, не выходя за пределы гильдии. Например, покупка прав на разработку полезных ископаемых или слотов на будущие авиарейсы. О других говорится мало, но, по мнению авторов статьи, они универсальны, не привязаны к отрасли, а потому в сегодняшней турбулентности должны применяться чаще. Конкретно, Столк и Айер предлагают добавить в арсенал корпоративных стратегов временные организации, экспериментальные поглощения и одноразовые производства (temporary organizations, exploratory acquisitions, disposable factories).

Временные организации

Некоторые предоставляемые внешней средой возможности нельзя протестировать в рамках основного бизнеса, потому что они требуют особых компетенций, или их бизнес-модель способна каннибализировать основную. Если возможность неопределённа, то создание отдельной постоянной компании трудно обосновать. Одно из решений – временные организации с управленческой командой, сформированной из контрактных работников и консультантов. Как пример такого стратегического опциона авторы приводят кейс онлайн-агентства путешествий Orbitz. Оно было создано конкурирующими авиакомпаниями Delta, United, Northwest, Continental and American, и поначалу в нём работали пять консультантов BCG да горстка временных сотрудников. Через полгода оказавшаяся успешной компания была трансформирована из временной в постоянную, а через 4 года продана. В итоге вложения в 250 млн долларов принесли партнёрам-конкурентам 1 миллиард.

Экспериментальные поглощения

Экстенсивный рост методом поглощений – уравнение со многими неизвестными. Решить его особенно трудно для слабо связанной с основным бизнесом диверсификации, не нацеленной лишь на финансовый эффект от присоединения активов, а стремящейся к комплексной синергии.

Большинство компаний используют небольшие по масштабам сделки поглощения как первый шаг в географической экспансии и дальнейшем постепенном наращивании присутствия в новом регионе. Однако, мало кто, пишут авторы статьи, ведёт с помощью экспериментальных поглощений “разведку боем”, тестирует рискованные портфельные комбинации на фоне внешней неопределённости. Тот же, кто реализует это стратегический опцион, заслуженно достигает успеха, считают Столк и Айер.

Храбрый Brooks, производитель прецизионного оборудования, проведя несколько экспериментальных поглощений, вышел в отрасль биомедицины и за 4 года достиг позиции лидера. Сегодня 20% из 500-миллиардной выручки компании поступают от продаж биомедицинского оборудования.

Одноразовые производства

Принимая решение о строительстве нового производства, компании обычно рассуждают в терминах масштаба и минимальных издержек на единицу продукции. Но большие предприятия стоят дорого и строятся долго – в условиях внешней неопределённости решиться на такой шаг совету директоров непросто. Стратегический же опцион в виде одноразовой – недорогой, быстровозводимой (и при неуспехе быстроликвидируемой) – производственной линии это доступный и привлекательный инструмент развития. Да, такие компании будут иметь более высокую стоимость единицы продукции, говорят авторы статьи, но издержки с лихвой компенсируются малыми инвестициями, быстрым выходом на рынок и стремительным накоплением опыта. Речь идёт о создаваемых за несколько месяцев производствах в 5-10% от масштаба «экономически типового» предприятия отрасли, строительство которого обычно измеряется годами. Поскольку одноразовые производства малы по размеру, их можно разместить ближе к покупателям, что ведет к повышению уровня сервиса и удешевлению логистики – недооцененному, по мнению авторов, преимуществу, поскольку в большом числе бизнесов транспортно-логистические издержки существенно превышают прямые производственные затраты.

BCG рассказывает историю о том, как лидеры китайской фармацевтики с успехом использовали одноразовые производства для борьбы с крупнейшей американской корпорацией, построившей в Китае «экономически типовую» крупномасштабную фабрику. Китайцы организовывали непосредственно у рынков сбыта примитивные специализированные линии, производившие препараты-конкуренты, прощупывали спрос, находя его – масштабировались и автоматизировались, не находя – демонтировали оборудование и двигались дальше.

Модульные производства – вариант одноразовых – используются сегодня Procter&Gamble для экологичного и логистически дешёвого изготовления ингредиентов моющих средств…

Дальше в статье авторы пишут о причинах менеджерского сопротивления широкому использованию стратегических опционов и завершают текст ответом на FAQ: «Когда менеджмент НЕ должен рассматривать стратегические опционы?» Столк и Айер чеканят: «Во всех случаях, когда выгоды проекта отсрочены, а неопределённость высока, стратегические опционы, пожалуй, являются наилучшим выбором.»

Статья BCG о трёх видах стратегических опционов, на мой взгляд, неплохой мотиватор для наших активных, обладающих ресурсами для развития компаний среднего размера, сталкивающихся с дилеммами типа «инвестировать в 7-летний проект страшно, так как это слишком длинный период, а не инвестировать ещё страшнее, так как это стратегическая возможность, которую нельзя упустить». С помощью опционов – стратегических пилотных проектов – неприемлемые 7-летние венчуры превращаются в череду реалистичных коротких инвестиций, экономящих капитал, приносящих опыт и обеспечивающих преимущество первого на рынке.

Фёдор Рагин

Партнер Vera Via

FR-square

О «Курсе стратегического управления» 27-29 октября: http://veraviaexperts.com/programs/kurs-strategicheskogo-upravleniya/

Подружитесь с нами в соцсетях

Фёдор Рагин

Анастасия Сербинова
Яндекс.Метрика