Как они это делают?

United States:  c. 1900. Three men in tights and tutus.
Неэффективные, благодушные и устремлённые советы директоров.

Новое глобальное исследование McKinsey Global Survey о деятельности советов директоров показало:

  1. Количество членов совета директоров, готовых уделять существенное время своей работе, растет.
  2. Наиболее эффективные советы директоров существенную часть своего рабочего времени тратят на стратегию.

Теперь поподробнее об этих двух выводах McKinsey.

Организаторы исследования попросили оценить членов советов директоров крупных компаний влияние их советов директоров на стоимость компании и обнаружили, что, в целом, респонденты считают воздействие высоким или очень высоким. Чтобы получить более глубокое понимание того, как СД создают ценность, исследователи определили закономерности между оценками директоров относительно общего влияния СД, его эффективности при выполнении конкретных задач и способом функционирования СД.

Было предложено 37 конкретных вопросов, находящихся в компетенции СД, с просьбой оценить эффективность работы по каждому из них. В числе вопросов были, в частности, такие:

  • Разработка стратегии для компании;
  • Утверждение стратегии, предложенной менеджментом;
  • Постоянная корректировка стратегии на основании изменяющихся условий.

По итогам анализа выделились три типа, или профиля, совета директоров, которые авторы назвали:

  • Неэффективный (ineffective)
  • Благодушный (complacent)
  • Устремленный (striving)

Неэффективный совет директоров

По сравнению со своими коллегами, директора неэффективных советов директоров сообщают о самом низком общем воздействии на создание долгосрочной стоимости компании и наименьшей эффективности в решении 37 задач, о которых просили исследователи. 70 процентов, например, говорят, что видение их советов не совпадает с представлением менеджмента компании о том, как управлять рисками. Из задач, которые они выполняют действительно неплохо — это осуществление оценки своих управленческих команд: 44 процента считают, что их советы эффективны при обсуждении производительности команды топ-менеджеров.

Благодушный совет директоров

В отличие от неэффективных советов, директора из благодушных СД имеют гораздо более благоприятное представление о своем взносе в общее дело. Около половины говорят, что их советы директоров имеют очень большое влияние на создание долгосрочной стоимости компании — наибольший удельный вес среди трех типов СД. Но когда просят рассмотреть выполнение их советами «37 конкретных задач», есть только три задачи, в решении которых большинство респондентов отметили эффективность: контроль финансов, выработка общих стратегических рамок и формальное утверждение стратегии, предложенной менеджментом.

Устремленный совет директоров

Оценивают себя существенно более критично по сравнению с коллегами из благодушных СД. Только 26 процентов этих директоров оценили общее влияние их советов как «очень высокое» (по сравнению с 44 процентами благодушных СД). Однако, в решении конкретных задач они демонстрируют гораздо большую эффективность. Что особенно важно, директора этого профиля оценивают сами себя как особенно эффективных в стратегических вопросах. 69% членов СД занимаются на советах вопросами стратегии на регулярной основе (только 35 процентов благодушных и 2% неэффективных сказали то же самое)

Наш опыт организации СД и участия в качестве независимых членов советов директоров демонстрирует аналогичную корреляцию. Члены советов директоров стремятся выйти за рамки своей роли мониторинга и обрести более «влияющую на стоимость» (стратегическую) роль. Не просто формально утверждать стратегию, а участвовать в ее создании и регулярно рассматривать стратегические вопросы на заседаниях СД.

В эффективных и активно работающих СД члены совета не только отвечают за мониторинг стратегических вопросов и долгосрочных целей компании, процесс стратегического планирования предусматривает активное взаимодействие с менеджментом и включает определение и постановку целей. Данный процесс предполагает конструктивное участие совета, с целью обеспечить необходимую разработку, корректировку, утверждение стратегии компании. В число стратегических задач совета входят критический анализ основных сфер риска, которым подвержена компания, контроль системы управления рисками.

«Какое отношение вся эта статистика имеет ко мне?» — скажет собственник частной компании. И будет не прав. Совет директоров важен для частных компаний не в меньшей степени, его функции лишь в некоторой степени отличаются. Решающее слово в частных компаниях принадлежит владельцу контрольного пакета (в предельном случае – единоличному владельцу), однако это не отменяет совета. В этом случае совет директоров играет роль консультативной группы при собственнике, который либо принимает рекомендации совета, либо нет. Ниже приведены типичные решения эффективных и неэффективных СД в частных компаниях.

boards

Ольга Богданова

Эксперт Vera Via

Ольга Богданова

Подружитесь с нами в соцсетях

Фёдор Рагин

Анастасия Сербинова
Яндекс.Метрика