Дифференциация это рутина

150487283_d1

80% высших руководителей на вопрос, дифференцирован ли их бизнес, то есть, имеет ли он явные и устойчивые отличия от конкурентов, отвечают «да!». Однако, только 10% клиентов их компаний соглашаются с этим. Наёмные специалисты и линейные менеджеры тоже в большинстве своём считают, что их фирмы имеют ценные особенности. Только вот версий, какие именно это особенности и какие из них главные, а какие второстепенные, в одной и той же компании подчас насчитывается десяток. Так пишет Джеймс Аллен, партнер лондонского офиса Bain & Co.

Глубокая убежденность, даже святая вера, в собственные отличия от конкурента, в их важность, в осведомлённость о них рынка, — типична и для российского бизнеса. Точно так же типична и разноголосица мнений менеджеров и владельцев о том, из чего конкретно состоит дифференциация их компаний.

В январе мы провели мини-исследование на рынках двух наших крупнейших клиентов (розничной сети и производителя товаров потребительского назначения). Цифры Джеймса Аллена оказались верными: и в российском случае лишь каждый десятый потребитель соглашался с утверждением, что компания X давно, явно и существенно (то есть, достаточно, чтобы повлиять на решение «У кого купить»») отличается от конкурентов.

Это печальный факт. Если клиент не признаёт компанию дифференцированной, она таковой и не является. Она попросту не имеет эффективно работающей стратегии.

Дифференциация «живет» не в ярких слайдах корпоративных презентаций, не на рекламных носителях, а в рутине взаимодействия компании с её клиентами (или, если быть точным, её стейкхолдерами). Джеймс Аллен называет именно рутину отношений главным аргументом и коммуникатором дифференциации: доказать свою «особость» компания может только длительно и однообразно демонстрируя исполнение принципов этой особости. Например, акционерам через чётко функционирующий механизм совета директоров. Покупателям через качество продукта и сервис. Дистрибуторам через прозрачную и справедливую систему ценообразования и бонусов… Квартал за кварталом, год за годом.

При этом, замечает Аллен, «трансляторами» дифференциации компании являются те сотрудники, которые и осуществляют со стейкхолдерами  это рутинное взаимодействие. Закупщики. Члены СД. Продавцы. И если они не знают об этой своей стратегической роли и не осведомлены о принципах дифференциации компании, то стратегия – как бы умна и ярка она ни была – работать не будет.

Фёдор Рагин

Управляющий партнер, эксперт Vera Via

FR-square

Подружитесь с нами в соцсетях

Фёдор Рагин

Анастасия Сербинова
Яндекс.Метрика