Что взять с Royal Dutch Shell?

shell-norway
Пять принципов сценарного планирования.

Стратегическое развитие Shell в 1960х опиралось на «большой электронный мозг», который строил отлично структурированные, очень подробные 6-летние планы. Совсем, как в старых фантастических романах — Центральный Информаторий безошибочно управлял всем, учитывал всё, максимизировал блага. Но живым людям — топ-менеджерам глобальной корпорации Royal Dutch Shell — горизонт в 6 лет казался недостаточным, они хотели знать, что будет происходить дальше, через 10 или 25 лет. Они также хотели знать, как может меняться бизнес-окружение компании, им была интересна динамика стратегического контекста. Электронный мозг не мог ответить на такие вопросы. Кроме того, все его чёткие планы в конце концов оказались туфтой. В 1970 году стратегический мозг отключили, и Shell с тех пор начала базировать свои стратегии на сценарном планировании, в чем преуспела больше всех остальных – сегодня 85% всех исследований по бизнес-сценариям в мире используют опыт компании.

Сценарии – это взаимоисключающие реальности, в которых компания может оказаться в будущем. Для каждого сценария нужны особые цели и стратегическая линия поведения. «Сценарии помогают лидерам подготовиться к альтернативным вариантам будущего, которые могут реализоваться, а не к единственному будущему, которое эти лидеры хотели бы создать.» Это мысль Анджелы Вилкинсон, десять лет проработавшей в группе сценарного планирования Royal Dutch Shell. В ней – ирония в отношении механистического стратегического планирования и напоминание о фиаско «большого электронного мозга».

60s computer

В статье «Жизнь в будущих» (Living in the Futures, HBR, май 2013) Анджела Вилкинсон объединила мнения своих коллег из сценарной группы Shell о принципах построения качественных сценариев. Хотя эти эксперты говорят о транснациональной корпорации, но их опыт, на мой взгляд, очень важен и интересен для управляющих собственников малых компаний в самых разных отраслях – только осознающим потребность или делающим первые шаги в стратегическом планировании.

Эксперты Shell считают, что лучшие сценарии те, которые…

1 …правдоподобны, а не вероятны.

Начав со стратегических прогнозов, «отсортированных» по вероятности, Shell пришла к сценариям, как правдоподобным описаниям событий, которые должны произойти в будущем при стечении тех или иных обстоятельств.

2 …балансируют то, что значимо для компании, с общими вызовами внешней среды.

Не все внешние факторы стратегически интересны компании. Большую часть можно оставить за скобками. При этом, в бизнес-окружении «всё влияет на всё», поэтому ограничиться в сценариях только инсайтами Совета директоров означает потерять связь с реальностью и правдоподобие.

3 …запоминающиеся истории, с которыми можно, тем не менее, при необходимости легко расстаться.

Сценарии должны провоцировать открытую дискуссию в заданном контексте. Открытость и свобода этой дискуссии такова, что полный демонтаж самого контекста и создание более актуального сценария всегда в повестке дня.

4 …содержат достаточное количество цифр.

Количественные показатели в разговорах о будущем — это протез достоверности. Заметная часть бизнес-аудитории – это люди, которые доверяют только численным метрикам. Без количественных показателей сценарии будут восприниматься ими, в лучшем случае, как занимательные сказки.

5 …встроены в широкую систему стратегического управления.

Сценарии создают правильные рамки для долгосрочных фундаментальных изменений в компании за пределами кратко- и среднесрочных планов.

Образец воплощения пяти принципов сценарного планирования — pdf со сценарием Shell на русском языке.

small-business

При всем великолепии и сложности сценариев Royal Dutch Shell, сценарное планирование — это всего лишь технология, освоить её может любая компания. И это стоит сделать. Стартапы и малые фирмы извлекут огромную ценность, начав рассматривать будущее как сумму альтернативных реальностей и «продавая» своим инвесторам и партнерам готовность достигать стратегических целей в любой из них. По сути сценарное планирование — это управление неопределенностью. Чем качественнее сценарии, тем ниже риски инвесторов, ниже цена их денег для компании, дешевле все остальные её ресурсы.

Но, по-моему, более важно то, что сценарное планирование создает в компании (особенно, в молодой) культуру свободной дискуссии о пространстве развития и его постоянном изменении. Сценарии учат собственников и сотрудников ставить и решать стратегические вопросы в рамках правдоподобных альтернативных будущих реальностей. Такая культура — мощный генератор социального капитала и источник долгосрочного конкурентного преимущества. Она — инструмент гораздо более эффективный, чем «большой электронный мозг».

Сценарии Shell — в малый бизнес!

 

Фёдор Рагин

Управляющий партнер, эксперт Vera Via

FR-square

Подружитесь с нами в соцсетях

Фёдор Рагин

Анастасия Сербинова
Яндекс.Метрика