Бирюзовые спагетти

spaghetti-slime-recipe

В 1991 году Ларс Колинд (Lars Kolind), генеральный директор датского производителя слуховых аппаратов Oticon, получил от совета директоров полномочия для радикальной реформы. Целью было создание передовой организации принципиально нового типа – люди в ней должны были получить широкие возможности для самореализации и начать работать за счёт этого более осознанно, творчески, эффективно. Колинд провозгласил пять стратегических инициатив:

  1. Рационально использовать человеческие и технологические ресурсы для снижения административных расходов.
  2. Заменить иерархическую организацию на проектную, где каждый сотрудник одновременно участвовал бы в нескольких кросс-функциональных проектах как в роли лидера, так и в роли рядового члена, а сами проекты были бы «бизнес-единицами» со своими ресурсами, календарём и критериями успеха.
  3. Ликвидировать традиционные управленческие должности, отменить должностные инструкции, передать власть проектным командам.
  4. Резко сократить «бумажные» коммуникации, внедрить электронный документооборот.
  5. Создать в компании открытое мобильное пространство, где у каждого сотрудника был бы передвижной стол-офис, который можно свободно перемещать по общему залу «от проекта к проекту».

Модель управления, возникшую в Oticon, назвали Spaghetti organization – за динамичную, сложную, переплетённую систему взаимосвязей. Парадоксально, но этот почти хаос возник в результате замены многообразия прежних должностей и уровней Oticon всего тремя ролями, в которых отныне действовали сотрудники:

  • Проектные менеджеры,
  • Технические эксперты в функциональных областях,
  • Коучи, занятые менторством и другими связанными с персоналом задачами.

Spaghetti organization Oticon быстро стала модной. О ней начали писать, называя структурой будущего, где под действием стимулов нового типа во всей полноте раскрываются таланты людей. Oticon рос, и это связывали с новой моделью менеджмента. Отдельные тревожные сигналы относили к шероховатостям оргдизайна, которые следовало устранять в рабочем порядке. Никто не считал, что в идее макаронной структуры есть фундаментальный изъян.

Но к 1998 году ситуация с издержками, рыночной позицией и атмосферой внутри компании перестала устраивать совет директоров. Стало ясно, что большая часть продуктов, разработанных самоуправляемыми проектными командами Oticon, провалилась на рынке, что словесно маскируемая иерархия и функциональные вертикали не исчезали из компании ни на один день, что для управления проектами нужны профессионалы, а не добровольцы из числа сотрудников, что административные издержки перераспределились, но не снизились, что людям не нравится работать без чётких целей, им не по душе конфликты и коллективные “разборки” вместо оценки труда по понятным критериям, что они боятся организационного хаоса и неопределённости в личном карьерном будущем.

Ларс Колинд покинул компанию, а совет директоров свернул его организационные новации. След их сегодня остался, пожалуй, в слогане Oticon – «People first», а также в отнесении компании школярами к «обучающимся организациям», показавшим всему миру, что радикальные реформы можно не только начать, но и обратить вспять, вовремя угадав их стратегическое фиаско.

Однако, желание демократизировать процесс принятия решений ради лучшего «прилегания» бизнеса к рынку (особенно в рецессии и неопределённости) и ради сокращения накладных расходов никуда не делось. Agile management и scrum в IBM, lean стартапы Кремниевой долины, Fast Works в General Electric, 2000 мини-групп в китайском Haier – это всё современные вариации на тему Spaghetti organization. Как, разумеется, и апофеоз левацкого “зелёно-бирюзового” движения в менеджменте – холакратия Zappos, дежа вю Oticon времён Ларса Колинда.

Что из всего этого останется через 10 лет? Кто из нынешних певцов “интегральных” организаций заработает в 2026 хоть копейку на камлании о спиральной динамике? Кто из них переквалифицируется в управдомы, осознав главный парадокс неиерархической самоуправляемой организации, маркер её вечной несостоятельности и бесплодия, тот самый фундаментальный изъян – для того, чтобы не было босса, должен быть диктатор?..

А Ларс Колинд, вдохновлённый второй «бирюзовой волной», в 2014 году написал в своём блоге:

«…Избегайте организационных уровней и функциональных вертикалей. Наделите людей властью и дайте им работать друг с другом, забудьте kpi (ключевые показатели эффективности) – так вы увеличите производительность и сделаете жизнь людей лучше.”

Наполеонов всё-таки нужно отправлять на остров Св. Елены.

Фёдор Рагин

Партнёр Vera Via

FR-square

 

Подружитесь с нами в соцсетях

Фёдор Рагин

Анастасия Сербинова
Яндекс.Метрика