Плохой хороший владелец менеджер

Плохой хороший владелец менеджер
Почему «антикризисный» возврат собственника к прямому контролю над компанией не всегда благо?

Возврат собственников к оперативному управлению бизнесом с целью сокращения издержек — это традиционный антикризисный акт применения корпоративной власти в России. Сэкономить можно инвестиционно – «замораживая» проекты развития, и операционно — увольняя дорогостоящих менеджеров. Однако, разумность такой цели и эффективность прямого контроля зависят от отраслевой природы и стратегий компаний. Одни компании извлекут кардинальную выгоду из «антикризисных» усилий собственников, другие потерпят крах именно по этой причине.

Для объяснения я перефразировал классическую модель конкурентных стратегий Майкла Портера (Michael Porter) (Рис. 1). В близкую к оригиналу пару переменных поместил компании с двумя источниками конкурентного преимущества (организация и продукт) и двумя подходами к росту (интенсивный и экстенсивный). В возникшей четырехполевой матрице выделил значимые для этого случая особенности оргструктуры и передачи власти в компаниях.

Матрица стратегических характеристик

Рис 1 Матрица стратегических характеристик

Стратегии экстенсивного роста (поля 2, 3) укрупняют и усложняют компании, требуют высокоорганизованного корпоративного менеджмента. Так происходит при географическом расширении, вертикальной и горизонтальной интеграции, несвязанной диверсификации. Интенсивные стратегии (поля 1, 4) нацелены на маржинальность и удержание клиентов, они успешно реализуются простыми структурами, регулярный менеджмент в них менее важен.

Направления мобильности управленцев — это указание, откуда в компании появляются эффективные кадры. При межотраслевой (горизонтальной) мобильности «правильных» менеджеров можно нанимать в других отраслях (поля 1, 2). При внутриотраслевой (вертикальной) мобильности за пределами отрасли таких найти невозможно, их нужно воспитывать внутри (поля 3, 4).

Если источник конкурентного преимущества в отрасли — менеджерское организационное мастерство, то компании не нуждаются в талантливых визионерах, гениях продукта. Для их успешного развития необходимы либо сверхосторожные self-made предприниматели – «мелкая фауна» бизнеса (поле 1), либо профессиональные управленцы крупных корпораций, работающих по принципам Lean Management и 6 Sigma (поле 2).

Если источник преимущества в отрасли — совершенство в создании и предложении продукта, то эффективными оказываются компании, где носителем отраслевой компетенции, лучшим представителем профессии являются их лидеры (в формальном и неформальном смысле). Такое сочетание обеспечивает непрекращающийся, подкрепленный неограниченным властным ресурсом, поиск лучших решений. В полях 3 и 4 расположены компании, обязанные своей рыночной позицией руководителям, чье профессиональное мастерство дополняется лидерскими качествами. При этом бизнесы из поля 3 диверсифицированнее, крупнее, сложнее, а их верховные начальники демонстрируют если не лучший менеджмент, то явно бóльшую пассионарность, чем коллеги из поля 4.

Матрица стратегических характеристик - примеры

Рис 2 Матрица стратегических характеристик — примеры

В кризис восстановление прямого контроля собственника в компании поля 3 обещает максимальную синергию. Это происходит, если внутренняя эффективность растет из-за успешного замещения собственником менеджеров корпоративного центра, а ресурсы перераспределяются для продолжения и ускорения экспансии. Возврат владельца такой компании исключительно с целью сокращения издержек и остановки экстенсивного роста дает меньший, но все равно значительный результат.

Гораздо меньшую пользу приносит концентрация собственником прямой власти ради снижения затрат в компаниях поля 4. Хотя организационные изменения при этом в нишевой компании минимальны, и она быстро и послушно реагирует на управляющие сигналы, сворачивание и так незначительной инвестиционной активности и очень небольшой «ресурс увольнений» не дадут стратегического эффекта. Если возврат – дело решенное, то собственнику компании поля 4 имеет смысл пересмотреть цель своего прямого контроля и вместо тотальной экономии задуматься о возникающих в кризис возможностях и (второго шанса не будет!) об экспансии. Те, у кого есть воля, понимание отраслевой динамики и – иногда – ангел-инвестор, смогут получить рынки уходящих или взявших паузу конкурентов.

Для малых компаний поля 1 проблематика возврата собственников к прямому контролю малозначима – в 99% случаев они и так совмещают владение и управление. Их шанс — в ошибках, которые массово совершают в кризис владельцы компаний поля 4, включающие «режим тотальной экономии» и теряющие из-за этого прежде незыблемые позиции в своих нишах.

Наибольшую же выгоду, правда, краткосрочную, антикризисное вмешательство владельца принесет компании поля 2. Это произойдет из-за отказа от экспансии и сокращения накладных расходов. Правда, платой за высвобождение и сохранение средств станет сокращение доли рынка, ослабление влияния в цепочке ценности, а также потеря части административного ресурса.

Однако, если компания из поля 2 намеревается в условиях кризиса продолжить стратегию экпансии, возврат владельца к непосредственному контролю принесет не выигрыш, а потери. Такая компания конкурирует не на таланте и мастерстве лидера, а на безупречной организации. Собственник, вернувшийся за пульт управления продолжающей свое расширение корпорации, нанесет ей тем больший ущерб, чем большее число профессиональных менеджеров он попытается заместить. Для предотвращения стратегических потерь модель «собственник – в Совете <директоров>, менеджер – в кабинете» не должна меняться, невзирая на отечественные традиции и понятное стремление владельца сэкономить.

Фёдор Рагин

 

 

Подружитесь с нами в соцсетях

Фёдор Рагин

Анастасия Сербинова
Яндекс.Метрика